Até 2006, ainda havia [nos armazéns da Amazon na Alemanha] aumentos mínimos do salário de 0,5% por ano. Desde então, contudo, não houve mais nada e até nesse ano, apesar da Amazon ter crescido aproximadamente 50%, não houve aumento de salário. O ambiente era relativamente sombrio e isso começou a gerar descontentamentos.

Leia aqui o primeiro artigo da série

Nessa altura, o sindicato ver.di tinha lançado um projeto de sindicalização. O ver.di estava já presente na região noutra empresa na qual o pessoal estava organizado e fez greve para conseguir um acordo coletivo. O sindicato sempre considerou a Amazon como um deserto sindical, mas alguns dirigentes atreveram-se a tomar a iniciativa e organizaram uma reunião connosco. Falaram-nos sobre o acordo coletivo, mas ninguém entendeu nada. As sindicalistas não foram bem recebidas pelo pessoal, foram vistas como forasteiras. Ninguém tinha experiência sindical e a deceção política era grande. Por isso os nossos colegas estavam muito céticos.

As sindicalistas, porém, insistiram. Vieram às reuniões de trabalho e enfrentaram um grande número de recusas. Numa reunião de trabalho, uma delas finalmente disse: “não conhecemos os vossos problemas e também não temos uma solução. Mas sabemos que têm problemas e temos uma sala e uma caixa de cerveja. Se quiserem falar, podemo-nos encontrar ali.”

Sabemos que a cerveja cai sempre bem e por isso começámos a organizar reuniões regulares. Demos conta rapidamente que os nossos problemas individuais eram de facto compartilhados por quase todos os nossos colegas. Mas, antes de mais, era preciso começar por compreendê-lo.

Organizar-se parece fácil de forma abstrata: se não obténs um aumento, deves organizar-te. Mas quando esse trabalho é a tua existência, as questões sobre salários e outras nascem em cada um, advêm da responsabilidade individual. O modelo económico atual convence-nos disso diariamente. A política, a imprensa, todo o mundo diz: “se adoeces é a tua culpa. Se o teu salário é demasiado baixo, é tua culpa. Porque é que não foste à Universidade? Porque não fizeste nada pela tua carreira?”

Foi por isso, antes de tudo, um processo de descoberta de nós próprios que desenvolvemos em conjunto. Rapidamente constatámos que há problemas coletivos que podem resolver-se se unirmos forças de uma forma ou outra. Foi assim que entrámos na empresa e que começamos a falar entre nós. Começou tudo na cantina. E quando duas ou três pessoas falam disso, outras dez pessoas na cantina escutam a discussão. Aconteceu muito rapidamente, as pessoas participarem nas nossas discussões.

Inicialmente, não se abordaram os problemas principais como os salários ou os acordos coletivos mas sim o clima interno e assim por diante. Graças a estas discussões, os colegas interessaram-se pelo sindicato. As reuniões ganharam amplitude e começámos a escrever os nossos próprios folhetos. Não queríamos imprimir textos pré-formulados em papel caro, queríamos fazer tudo nós próprios, ainda que o resultado não fosse tão bom. Isto foi bem recebido por outros colegas e tivemos um número relativamente grande de membros sindicalizados em pouco tempo: em poucos meses passámos dos 70 membros anteriores e 25 membros mais ativos para mais de 400 membros.

A forma de organização democrática de base

Desde o princípio, era importante para nós organizar-nos de maneira democrática, na base. Essa foi também a atitude dos nossos organizadores porque sempre nos diziam: “não fazemos nada por vocês, somos apenas os secretários. Redigimos as atas ou pomos dinheiro à disposição. Mas terão de fazer tudo vocês próprios.” Isso funcionou relativamente bem.

Esta abordagem convenceu muitos colegas e foi assim que organizámos as primeiras atividades dentro da empresa. Por exemplo, colámos lembretes por todo o lado com perguntas sobre o trabalho diário. Desta forma, todos viram que tínhamos os mesmos problemas. Isso também nos levou a ser cada vez mais numerosos.

De seguida, começámos a fazer perguntas à direção da empresa sobre as suas normas públicas (relacionadas com os direitos e legislação laboral). O primeiro tema dizia respeito aos contratos a termo. Queríamos que a direção da empresa nos informasse sobre o número de pessoas que trabalhavam com um contrato de duração limitada. Chamávamos cada vez mais a atenção da direção da empresa. Ao mesmo tempo, isto provava que não tínhamos razões para temer ser despedidos sem pré-aviso se colocássemos questões. Porque era isso exactamente a empresa dava a entender: “se colocas questões, no dia seguinte vais-te embora”. Através das nossas ações, fomos capazes de encorajar cada vez más pessoas para sair da sua casca de caracol.

A tentativa de recuperação e o voto da greve

Graças ao que fizemos, informámos os nossos colegas sobre os nossos direitos na empresa. Contudo, a direção reagiu imediatamente e tentou persuadir as pessoas para não sinalizar os problemas nas nossas reuniões ou através do comité de empresa, mas estabelecendo contacto directo e individual com a direção. Porém, a direção não resolvia nenhum problema, especialmente o dos salários. Assim, a sua tentativa de atenuar o conflito fracassou. A pressão dos colegas organizados aumentava porque queriam por fim ver os primeiros resultados já que tinham entrado para o sindicato.

Assim organizámos uma votação. Tínhamos previamente pedido à direção para entabular negociações coletivas connosco porque tínhamos reparado que um acordo coletivo garantia certas vantagens. Sem regulamentação deste tipo, a Amazon pode dar-nos algo hoje e fazê-lo desaparecer no dia seguinte. Na votação da greve, mais de 90% votou a seu favor. Como resultado desta votação, informámos todo o pessoal do conteúdo do dito acordo coletivo.

As primeiras greves

Foi assim que se organizaram as greves de forma democrática, na base. Ao princípio do sindicato ver.di queria impor as datas das greves e o conteúdo das reivindicações. Mas nunca gostámos disso. Então opusemo-nos internamente no sindicato e mantivemos a nossa posição: se queremos ser bem sucedidos, devemos organizar as greves por nós próprios, ou seja decidir nós próprios o momento e a frequência das nossas greves e o que fazemos durante a greve.

O conflito com o ver.di durou várias semanas até que os secretários e os responsáveis nacionais se deram conta de que não sabiam como se podiam organizar as greves na Amazon.

Ao início, a nossa ideia era que as greves não deveriam causar danos económicos diretos. Tratava-se mais de ganhar tempo para nos organizarmos ainda melhor. Utilizámos as greves para fazer reuniões organizativas, manter discussões, planificar as ações e crescer.

Desde o início que compreendemos que não podíamos vencer conrta o gigante da Amazon apenas num centro. Começámos assim a trabalhar em rede com os outros centros em que havia um processo de organização semelhante ao nosso.

Quando as greves começaram, os nosso colegas rapidamente se aperceberam que enfrentávamos não apenas problemas operativos (qualquer greve coloca problemas de gestão do sistema paralisado) mas também problemas políticos. Não queríamos arriscar-nos a limitar a realidade do nosso pequenos movimento de greve mas também forjar vínculos com outros movimentos sociais. Desde o começo, estivemos em contato com todos os grupos políticos. Convidámos toda a gente a participar na nossa causa e vamos a qualquer sítio de onde se possa apoiar um movimento.

Fazer rede política

Quando aconteceu a abertura do Banco Central Europeu, em Frankfurt em 2015, por exemplo, era muito importante para nós que a Amazon fosse um alvo tal como o era participar nas manifestações com o nosso grupo de ativistas. Claro que tínhamos contactado antes o movimento Blockupy [movimento alemão contra a austeridade que inclui sindicatos e partidos], convidámos os ativistas do Blockupy para virem ao nosso centro e eles ajudaram-nos a bloquear as portas do nosso armazém. Este apoio mútuo é também uma razão que nos leva a trabalhar com toda a gente.

De seguida começámos a construir relações noutros países porque em França e na Espanha a Amazon existe já há algum tempo e na Polónia se tinham aberto os primeiros armazéns nessa altura. Tudo começou quando ouvimos falar de uma greve na Amazon em França. Entrámos no carro e fomos falar com os nosso colegas franceses. O sindicato aproveitou a oportunidade pouco depois e agora temos duas reuniões internacionais anuais: uma organizada através dos sindicatos oficiais, na qual se reúnem os dirigentes sindicais; a outra é a reunião auto-organizada à qual assistem colegas polacos, espanhóis, etc.

Diz-se muitas vezes que as greves fracassaram. Não é de todo verdade. Começámos com um salário no momento do primeiro contrato de 8,50 euros por hora. A Amazon descobriu os aumentos salariais nos primeiros aos da greve. Entretanto, o salário inicial fixou-se em 11,18 euros.

A Amazon tentou evitar esta evolução através da organização de reuniões em que “os aspetos positivos e negativos” podiam ser discutidos entre os trabalhadores e a direção. Numa dessas reuniões mencionei as questões do Natal que é tão importante para a Amazon: já que os lucros aumentam durante esse período, deveriam pagar-nos um prémio de Natal. Ao princípio não demonstraram nenhum interesse. Nesse mesmo ano começámos as greves e no fim do ano deram-nos um prémio de Natal. Foi um êxito importante.

Como explicámos ao início, 80% das pessoas tinham um emprego temporário. Hoje em dia contabilizamos apenas 20%. Aprendemos a queixar-nos mais, até dos pequenos problemas que nos molestam no trabalho diário. Por exemplo, o tamanho dos caracteres dos planos de trabalho expostos era demasiado pequeno. Queixámo-nos no comité de empresa e os chefes viram-se obrigados a implementar melhoras.

A relação de forças mudou

A direção está agora na defensiva. Por exemplo já não acontecem eventos all hands porque os colegas colocavam perguntas críticas e acusavam a direção de ser incapaz de responder às nossas questões. Os chefes encaram-nos de cabeça baixa. Em geral, o ambiente no local de trabalho mudou radicalmente.

Se anteriormente tínhamos tido dificuldades com os comités de empresa, podemos conquistar os comités de empresa em todos os centros durante as últimas eleições. Isto abriu um imenso campo de ação, agora podemos causar chatices. Também a imprensa está a fazer cada vez mais eco do que dizemos tal como das greves.

Mas, na minha opinião, o maior sucesso é a nossa grande rede na Alemanha e na Europa. E tentamos alargá-la cada vez mais. Por exemplo, visitámos colegas na China o ano passado e provavelmente iremos aos Estados Unidos no próximo ano.

Contudo, temos ainda problemas: continuamos a fazer greves minoritárias aplicando táticas de guerrilha. Como mudaria a situação se uma maioria se declarasse em greve?

Os conflitos internos

Ao princípio, sobretudo, tínhamos também problemas com as críticas internas provenientes de colegas que se voltaram contra nós. Alguns tentaram passar os piquetes de greve com os seus carros e recebemos ameaças de morte. Tivemos de fazer frente a estes colegas. Depois a situação acalmou-se. Porque através da sua atitude a direção continua fortalecendo as nossas fileiras.

Os problemas ligados à participação ativa continuam. Pretendemos fazer viver uma democracia de base, por isso aspiramos à participação ativa de um grande número de colegas. Como a bacia da Amazon é muito larga, temos também dificuldades para organizar reuniões. Muitas vezes, apenas conseguimos reunir-nos aos domingos porque se és parte da equipa rotativa ou se tens uma equipa tripla e apenas vês a família uma vez por semana, isto torna-se difícil. Procuramos formas de aumentar a participação. Por exemplo, oferecemos serviços de creche auto-organizados nas nossas reuniões. Com tais medidas, certamente podemos aumentar a participação.

A isto junta-se outro problema: temos uma aborda democrática mas a Amazon apenas pode ser derrotada por uma estratégia global. Portanto, as ações num armazém devem ser pensadas em relação a uma tal estratégia global.

A Amazon reage, claro, implementando contra-medidas: dirigem-se a cada um dos trabalhadores, tratam de isolar-nos, perguntam porque está em greve, etc. A direção fá-lo principalmente com colegas que sigam o nosso movimento mas que são menos ativos. Não se enfrentam em absoluto com os principais ativistas.

Por outro lado, a maioria dos despedimentos ligados com doenças atingem primeiro os ativistas sindicais. E a Amazon está doravante em situação de poder atuar de forma confiante na imprensa: no passado a direção afastava a imprensa mas na atualidade realiza um trabalho sistemático com os meios de comunicação social. E finalmente, os novos armazéns nascem como cogumelos. Enquanto sindicato, estamos sempre um passo atrás da abertura dos armazéns.

A resistência quotidiana dá oxigénio

Pessoalmente, a coisa que mais me fortalece é a resistência diária que desenvolvemos na Amazon. Seguramente ela sempre existiu mas intensificámos esta resistência. Porque há, por exemplo, muitas regras e instruções de trabalho absurdas e ninguém sabe quais são aplicáveis e quais não são. Contudo, essas regras podem ser utilizadas a nosso favor e diminuir para diminuir o ritmo e fazer greves de zelo. Temos um colega que esteve a fazer isto durante meses e enquanto outros colegas trataram 300 artigos numa hora, ele ocupou-se de um. Queriam adverti-lo mas ele defendeu-se e disse que deveriam controlar adequadamente quem não segue estritamente as regras. Não puderam intervir…

Depois há aquilo que se chama start meeting: dão-se conselhos de segurança no início de cada turno, por exemplo, lavem as mãos com regularidade ou agarrem-se sempre ao corrimão nas escadas. Tudo o que tento ensinar à minha filha pequena, a Amazon recorda-mo todos os dias. Claro que estes conselhos dão lugar a resistências porque as pessoas sentem que estão a ser gozadas.

Também temos medidas de avaliação muito estranhas. Um colega, por exemplo, recebeu uma advertência que é o primeiro passo para se ser despedido. O motivo: chegou 18 segundos atrasado a essa start meeting. Quando perguntámos como tinham medido este atraso, não conseguiram responder. Isto prova que pensam que somos completamente estúpidos. A direção insistiu na advertência mas insistimos no nosso direito a fazer uma contra-declaração. Isso durou quatro horas e pudemos mostrar na contra-declaração que o lapso de tempo foi de apenas 16 segundos e não de 18.

Porque estou a contar esta história? Para vos mostrar a nossa estratégia, para lhes falar como eles nos falam. Quando tens uma queixa, procuram sempre entender todo o detalhe primeiro, inclusive se for um assunto muito simples. Por isso reagimos desta maneira, procuramos sempre entender tudo antes de aceitar qualquer coisa. Agora sabemos que a direção local não tem absolutamente nada a dizer e não pode tomar as suas próprias decisões. Por isso é absurdo entabular conversações com eles e é por isso que reagimos através do absurdo à sua atitude.

Há milhares de histórias de pequena resistência deste tipo na Amazon. O acordo coletivo é importante mas a confiança em nós próprios que ganhámos nos últimos anos é, na minha opinião, o maior êxito. Porque hoje podemos sair da empresa em dez minutos com 600 pessoas se não concordarmos com alguma coisa.

Três perguntas, entre outras

Qual foi o primeiro momento de organização da vossa operação?

Houve um primeiro rastilho mas claro não uma mobilização coletiva espontânea. O diretor geral da época – entretanto mudaram tanto de diretores como os mortais normais mudam de cuecas – tinha anunciado uma vez mais que não haveria aumento de salário. Nesta reunião um colega sentado ao fundo gritou: “mas no Lidl deram aumentos”. Foi a primeira vez escutámos tal reação. O chefe respondeu: “se não gostam, vão trabalhar para o Lidl”.

É preciso dizer que temos uma proporção grande de colegas da Turíngia, onde os salários são mais baixos do que em Hesse. O chefe acrescentou: “você que vem do Leste, pode estar contente por ter um trabalho de qualquer forma.” Isto juntou mais lenha à fogueira.

Estes momentos despertaram cólera mas integraram-se num processo mais amplo de organização de encontros e debates. Foi em 2010 e 2011 e as greves começaram em 2013. Foi portanto um processo de organização de dois anos com altos e baixos, às vezes havia mais pessoas nas reuniões outras vezes menos. Mas o importante é a constância que estabelecemos neste processo de organização.

Qual foi a relação com o sindicato ver.di no começo da sua sindicalização?

Os dirigentes sindicais que vieram ao nosso armazém não fizeram um trabalho sindical tradicional, ou seja, recrutando membros, negociando um acordo coletivo, mantendo a paz social. Desde o princípio, também se preocuparam em enfrentar os problemas que os trabalhadores tinham na empresa. Foi assim que descobrimos o problema do trabalho temporário. O trabalho sindical inicialmente focou-se em fazer assessoria legal em casos individuais. Pudemos ver que muitos contratos a termo certo não estavam corretos e resolveram-se os problemas.

O segundo momento importante da organização com os sindicatos foi a distribuição de folhetos e material informativo com os dirigentes sindicais na cantina. Isso levou a Amazon a expulsá-los dos seus centros. Em reuniões com os trabalhadores, os sindicalistas explicaram esta situação e a consequência lógica para os colegas foi agir como ver.di no armazém e levar a cabo eles próprios o trabalho sindical. Esta repressão contra a ver.di levou os trabalhadores a unir-se mais fortemente e a atuar juntos.

Como se organizam e lideram as ações coordenadas a nível internacional?

A organização internacional funciona da mesma maneira e com o mesmo princípio que a nível de um só armazém. Tivemos numerosas reuniões em que compreendemos que as condições de trabalho são parecidas em todo o lado. Em seguida desenvolvemos estratégias conjuntas para mobilizar e lutar. A dificuldade é que a situação legal varia de país a outro.

Os colegas da Polónia, por exemplo, não podem fazer greve devido à lei. Em França, pelo contrário, os nossos colegas fazem greve no contexto de grandes conflitos políticos, ainda que constatemos que as greves específicas da Amazon são sempre mais frequentes. Os colegas espanhóis surpreenderam-nos por completo: um ano antes diziam que eram 12 membros sem potencial de mobilização, 18 meses depois encabeçaram uma greve em que participaram 98% dos colegas. Estive presente em Espanha e, de facto, nãop entrou nem saiu do armazém nem um camião nem uma pessoa.

Entretanto, desenvolvemos formas comuns de ação como o save package. Foi uma ideia dos colegas de Leipzig e da Polónia e trata-se de fazer greve de zelo durante um dia. Tais formas de protesto são apoiadas frequentemente por colegas que não estão muito próximos dos sindicatos. Claro que o impacto sobre a Amazon é limitado mas isto motivo um número incrível de colegas. E não se deve subestimar esse efeito.

Artigo originalmente publicado no site A L’encontre. Reprodução da tradução de Carlos Carujo para o Esquerda.net.

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